{"id":82317,"date":"2023-02-05T13:03:25","date_gmt":"2023-02-05T13:03:25","guid":{"rendered":"https:\/\/hexagonconsulting.net\/?p=82317"},"modified":"2024-07-04T16:02:21","modified_gmt":"2024-07-04T16:02:21","slug":"transformacion-digital-en-el-sector-financiero-los-errores-mas-comunes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/hexagonconsulting.net\/en\/transformacion-digital-en-el-sector-financiero-los-errores-mas-comunes\/","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n digital en el sector financiero: los errores m\u00e1s comunes"},"content":{"rendered":"

La diferencia entre expectativa y realidad.<\/strong> Nada result\u00f3 m\u00e1s nocivo en la historia de la implementaci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas en las empresas que esos proyectos que se extend\u00edan infinitamente, que consum\u00edan costos muy por encima de lo presupuestado y que, al final del recorrido, no entregaban el valor que hab\u00edan prometido. En la era de la transformaci\u00f3n digital, en que la innovaci\u00f3n, la anal\u00edtica y los datos son cruciales para el negocio, este riesgo se multiplica.<\/strong><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 acciones deben tomar las empresas del sector financiero para evitar esta brecha y lograr implementaciones exitosas?<\/strong> En primer lugar, tomar conciencia de que el proyecto no termina hasta que la soluci\u00f3n est\u00e9 entregando resultados. Es muy com\u00fan que la alta gerencia se entusiasme en los primeros momentos, cuando se detecta el caso de negocio, la oportunidad de mejorar procesos o la alternativa para generar nuevos ingresos, pero luego se deslindan y la iniciativa queda a la deriva, con conflictos entre diferentes sectores, dudas sobre la \u201cpropiedad\u201d del proyecto o fricciones innecesarias que llevan a mayores niveles de resistencia por parte de los colaboradores.<\/p>\n

Decisiones cr\u00edticas sobre el proyecto <\/strong><\/h2>\n

En ese mismo sentido, el sponsorship de la m\u00e1s alta direcci\u00f3n debe abarcar las decisiones cr\u00edticas en relaci\u00f3n con el negocio. En particular en bancos y en aseguradoras surge mucho la disyuntiva entre adaptar los procesos a las mejores pr\u00e1cticas que provee la herramienta tecnol\u00f3gica, o generar un producto digital ad hoc que contemple lo que la organizaci\u00f3n ya viene haciendo desde hace a\u00f1os. De nuevo, si los l\u00edderes de la organizaci\u00f3n est\u00e1n comprometidos con el proyecto, esta suele ser una decisi\u00f3n que se estandariza al principio y que luego fluye, evitando todo tipo de demoras y conflictos posteriores.<\/p>\n

Los aspectos regulatorios en esta industria, en particular para los bancos, suelen dificultar la velocidad de digitalizaci\u00f3n y adopci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas (no ocurre lo mismo en el segmento asegurador, donde las normativas suelen dise\u00f1arse pensando en impulsar la modernizaci\u00f3n del sector). Por eso, muchas veces estas instituciones financieras deciden mantener el statu quo solo porque tienen la certeza de que satisfacen el compliance vigente. La presencia del liderazgo vuelve a ser clave para encontrar los puntos de equilibrio para\u00a0 propiciar los avances que el negocio pide y, al mismo tiempo, cumplir con todos los marcos vigentes.<\/p>\n

Del big bang al \u201cpaso a paso\u201d <\/strong><\/h2>\n

El sentido de big bang, muy com\u00fan en otras \u00e9pocas, carece de sustento en el contexto de la transformaci\u00f3n digital. Se trata de una verdadera revoluci\u00f3n al interior de la organizaci\u00f3n, que impacta de manera notable en las personas, los procesos, los modelos de negocio, el cliente, la cadena de suministro\u2026<\/p>\n

Un cambio de esta magnitud pensado como un \u00fanico proyecto incrementa los riesgos, extiende los plazos y genera incertidumbres. Los modelos \u00e1giles proponen encontrar casos de uso acotados, implementarlos y probarlos de inmediato, equivocarse r\u00e1pido de ser necesario y corregir lo que haga falta. De esta manera, se obtienen r\u00e1pidamente resultados positivos para el negocio y se apuntalan los siguientes proyectos. La transformaci\u00f3n digital es un camino, no una acci\u00f3n puntual.<\/p>\n

Y as\u00ed como muchas empresas del sector pueden mostrarse temerosas a incorporar la innovaci\u00f3n o estructurar procesos colaborativos con competidores o con otras empresas en modelos emergentes como el de open banking o el de open insurance, otras pecan exactamente de lo contrario: apresuran la adopci\u00f3n de aquellos conceptos tecnol\u00f3gicos que est\u00e1n \u201cde moda\u201d. En este punto tambi\u00e9n es necesario encontrar el balance: una tecnolog\u00eda es adecuada para una empresa siempre y cuando aporte valor al negocio.<\/p>\n

En resumen, las empresas del sector financiero que quieran alcanzar el \u00e9xito en sus implementaciones tecnol\u00f3gicas deben combinar un mayor compromiso de la alta direcci\u00f3n, la vista puesta en el resultado del negocio, el cuidado criterioso de los marcos normativos y un sutil\u00a0equilibrio entre la ansiedad por digitalizarse y la certeza de dar los pasos adecuados en el momento correcto.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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